Crescimento

Você é um investidor ou um apostador? by Paulo Henrique Lemos

Como diz um amigo do mercado financeiro, craque em gestão de ativos: "se você investe seus recursos sem sem objetivos claros, expectativas realistas e disciplina para tomar decisões racionais, com base nos dados, você não pode ser chamado de investidor. Você está mais para um apostador."

Lição para profissionais de marketing (em especial para quem toma decisões sobre budget e alocação): se você trata o marketing como centro de custo — e não como investimento — não venha depois querer falar em retorno.

Integração entre marketing e vendas: um dos fatores de fracasso do seu investimento by Paulo Henrique Lemos

Na nossa experiência, a falta de integração (de pessoas, processos e tecnologia) entre marketing e vendas é um dos principais fatores de fracasso para o investimento em marketing. Já falamos sobre isso há anos com clientes e parceiros, e às vezes é bom saber que não estamos sozinhos.

Neste post para o blog do LinkedIn Marketing Solutions, o Bob Armour, CMO da Jellyvision, coloca o dedo na ferida:

Hoje, especialmente no B2B, profissionais de marketing precisam entender (e acreditar de verdade) que eles existem para fazer a área de vendas ter sucesso. (…) Talvez alguns se sintam incomodados com isso. Não os contrate. O mercado hoje pede profissionais de marketing que a) se sintam motivados a atingir metas compartilhadas com seus colegas de vendas; b) entendam que vender é a atividade mais difícil e mais valiosa dentro de uma empresa; e c) estejam dispostos a cobrar (e serem cobrados) pela área de vendas.

Pode-se argumentar que essa é uma visão um pouco limitada do papel do marketing, mas, especialmente no Brasil, esse alerta é urgente e importante.

A diferença entre jornada do cliente e experiência do cliente: contexto by Paulo Henrique Lemos

O que fazer quando o cliente tem múltiplos pontos de contato com a sua empresa para tratar de assuntos diferentes, com áreas diferentes, antes, durante e depois da compra?

Para profissionais de marketing, reconhecer a complexidade desse cenário é um bom ponto de partida. Não basta melhorar a qualidade das interações em cada ponto de contato. A empresa precisa entender e se adaptar ao contexto de cada cliente, suas necessidades e expectativas. Neste artigo para a Harvard Business Review, Alex Rawson, Ewan Duncan e Conor Jones descrevem o problema:

A maioria dos clientes insatisfeitos não atribui sua insatisfação a uma única chamada, visita ou interação. Os clientes não se importam tanto com este ou aquele ponto de contato específico. O que reduz a satisfação do cliente é algo que poucas empresas gerenciam: experiências acumuladas em vários pontos de contato durante um período. (…)

Na nossa pesquisa sobre jornada do cliente, descobrimos que empresas capazes de gerenciar a experiência como um todo conseguem enormes resultados: maior satisfação do cliente, menor churn, maior receita e até maior satisfação dos funcionários. Para tornar isso possível, elas também encontram maneiras mais eficazes de colaboração interna entre as áreas, um processo que gera ganhos cumulativos para toda a organização.

Sejamos honestos aqui: essa é uma empreitada difícil para qualquer empresa, e vai muito além do marketing. Muitas não sabem nem por onde começar. Por outro lado, não há mais como fugir desse caminho. Em tempos de Amazon, Google e Uber, quem de nós ainda se contenta com experiências medíocres junto às empresas que fazem parte da nossa vida?

Aquisição de novos clientes x churn: por que sua empresa não cresce? by Paulo Henrique Lemos

O modelo de negócio por assinatura, queridinho de tantos empreendedores, começa a dar sinais de saturação. É o que disse outro dia em um evento o Patrick Campbell, fundador da ProfitWell, plataforma de analytics que atende a uma em cada quatro empresas que operam nesse modelo aqui nos EUA.

Qualquer consumidor atento percebe que explodiu o número de empresas vendendo todo tipo de produto ou serviço em troca de pagamentos recorrentes: do Netflix ou Spotify nosso de cada dia até SaaS (Software as as Service) para toda e qualquer necessidade, passando por roupas, bebidas e lâminas de barbear.

Essas empresas apostam suas fichas no milagre da escala e da receita previsível que o modelo de assinatura oferece. Mas quantas vão chegar lá?

Muito poucas. Afinal, o modelo de assinatura é intensivo em capital, e particularmente sensível a variações de fluxo de caixa. Daí a obssessão em crescer o mais rápido possível, e a enorme pressão em cima do marketing para atrair e converter novos clientes.

Tudo bem, mas não basta apenas correr atrás de novos clientes. Segundo os dados da ProfitWell, o custo de aquisição (CAC) subiu 50% entre 2014 e 2017. Enquanto isso, o churn quase triplicou no mesmo período, sugerindo que os clientes estão mais exigentes e inquietos do que nunca. E daí?

Daí que a mensagem aqui é clara: não adianta encher balde furado.

A rigor, uma empresa com modelo de assinatura dispõe de três alavancas para crescer: adquirir mais clientes, cobrar mais caro e manter os clientes por mais tempo.

Quase todas as empresas alocam quase todo o seu investimendo em marketing na primeira alavanca, adquirir mais clientes, e nem assim estão conseguindo crescer. Onde está o problema? 

O problema, segundo o Campbell, está em puxar uma alavanca e esquecer das outras. Os dados da ProfitWell mostram que, no mesmo período, entre 2014 e 2017, menos de 20% do crescimento da receita líquida veio da aquisição de novos clientes. As outras duas alavancas, cobrar mais caro e manter clientes por mais tempo, é que fizeram a diferença.

Se você está se perguntando como é possível cobrar mais caro e manter clientes por mais tempo, a resposta é simples: investindo na experiência do cliente (lembrando que simples é diferente de fácil, claro).

Para ficar em apenas um dos exemplos que o Campbell usou, empresas cujo suporte é avaliado como bom ou ótimo pelos clientes conseguem uma retenção até 30% superior à de empresas cujo suporte é avaliado como regular ou ruim. Para muitas empresas, esse impacto no LTV (customer lifetime value) pode significar a diferença entre sobreviver e prosperar.

Vale a reflexão: quais alavancas seu negócio está puxando para crescer, e com que resultados?

[Texto para a newsletter da Hook Digital]

O mercado mais ineficiente do mundo by Paulo Henrique Lemos

Entre clientes, prospects e parceiros, nos últimos três anos eu fiz as duas perguntas abaixo a mais de 100 áreas de marketing e vendas de empresas brasileiras: 

a) Qual é o seu custo de aquisição de cliente (CAC)?

b) Qual é o seu customer lifetime value (CLTV)?

Apenas quatro souberam responder. Quatro. 

Conversei sobre essa experiência com o CFO de uma empresa de tecnologia aqui nos EUA. Ele me disse o seguinte: “Olha, eu adoro marketing. É a área com o budget mais fácil de cortar. Se o marketing não serve pra baixar nosso o CAC e aumentar o nosso CLTV, para que raios serve o marketing?”

Você pode achar, como eu, que não é bem assim. Mas ele tem um ponto. Essas duas variáveis determinam o crescimento do negócio. Ao ignorá-las, você assume pelo menos dois riscos. 

O primeiro risco é o de tornar impossível demonstrar o impacto do investimento em marketing na linha de baixo, criando um ciclo vicioso de baixas expectativas, trabalhos medíocres e cortes no budget. 

O segundo risco está na dificuldade de, na falta de uma mensuração clara do impacto, entender o que funciona, o que não funciona e tomar decisões melhores sobre como alocar recursos. E aqui não estamos só falando de grana, mas também de pessoas e tempo.

Da boca pra fora, toda empresa (e toda agência, claro) fala em marketing no contexto de impacto no negócio, retorno do investimento e resultados. Assumindo que a minha amostra de cento e poucas empresas reflita um pouco da da realidade das áreas de marketing, o que explica essa assimetria?

Vale lembrar que o mercado brasileiro de serviços de comunicação, marketing e publicidade é um dos 10 maiores do mundo, e movimenta algumas dezenas de bilhões de reais por ano. Ou seja, dinheiro não falta.

Mas se considerarmos os dois riscos que descrevi acima, é bem possível que esse mercado (que investe muito e mensura mal) seja um dos mais ineficientes do mundo do ponto de vista da alocação de seus recursos.

Volto a esse assunto em breve, explorando possíveis causas e soluções. Críticas e sugestões são bem-vindas. Até lá.