Integração entre marketing e vendas: um dos fatores de fracasso do seu investimento by Paulo Henrique Lemos

Na nossa experiência, a falta de integração (de pessoas, processos e tecnologia) entre marketing e vendas é um dos principais fatores de fracasso para o investimento em marketing. Já falamos sobre isso há anos com clientes e parceiros, e às vezes é bom saber que não estamos sozinhos.

Neste post para o blog do LinkedIn Marketing Solutions, o Bob Armour, CMO da Jellyvision, coloca o dedo na ferida:

Hoje, especialmente no B2B, profissionais de marketing precisam entender (e acreditar de verdade) que eles existem para fazer a área de vendas ter sucesso. (…) Talvez alguns se sintam incomodados com isso. Não os contrate. O mercado hoje pede profissionais de marketing que a) se sintam motivados a atingir metas compartilhadas com seus colegas de vendas; b) entendam que vender é a atividade mais difícil e mais valiosa dentro de uma empresa; e c) estejam dispostos a cobrar (e serem cobrados) pela área de vendas.

Pode-se argumentar que essa é uma visão um pouco limitada do papel do marketing, mas, especialmente no Brasil, esse alerta é urgente e importante.

A diferença entre jornada do cliente e experiência do cliente: contexto by Paulo Henrique Lemos

O que fazer quando o cliente tem múltiplos pontos de contato com a sua empresa para tratar de assuntos diferentes, com áreas diferentes, antes, durante e depois da compra?

Para profissionais de marketing, reconhecer a complexidade desse cenário é um bom ponto de partida. Não basta melhorar a qualidade das interações em cada ponto de contato. A empresa precisa entender e se adaptar ao contexto de cada cliente, suas necessidades e expectativas. Neste artigo para a Harvard Business Review, Alex Rawson, Ewan Duncan e Conor Jones descrevem o problema:

A maioria dos clientes insatisfeitos não atribui sua insatisfação a uma única chamada, visita ou interação. Os clientes não se importam tanto com este ou aquele ponto de contato específico. O que reduz a satisfação do cliente é algo que poucas empresas gerenciam: experiências acumuladas em vários pontos de contato durante um período. (…)

Na nossa pesquisa sobre jornada do cliente, descobrimos que empresas capazes de gerenciar a experiência como um todo conseguem enormes resultados: maior satisfação do cliente, menor churn, maior receita e até maior satisfação dos funcionários. Para tornar isso possível, elas também encontram maneiras mais eficazes de colaboração interna entre as áreas, um processo que gera ganhos cumulativos para toda a organização.

Sejamos honestos aqui: essa é uma empreitada difícil para qualquer empresa, e vai muito além do marketing. Muitas não sabem nem por onde começar. Por outro lado, não há mais como fugir desse caminho. Em tempos de Amazon, Google e Uber, quem de nós ainda se contenta com experiências medíocres junto às empresas que fazem parte da nossa vida?

Sobre a bolha do investimento em podcasts by Paulo Henrique Lemos

Podcasts são tão populares aqui nos EUA que já tem gente falando em uma possível bolha do investimento em publicidade nesse formato de conteúdo. Mas o Marty Moe, presidente do grupo Vox Media (dono dos sites Vox, Verge, Eater e Recode, entre outros) explica, em poucas palavras, por que o mercado de podcasts deve continuar crescendo – e rápido.

Em tempo: um dos melhores podcasts de tecnologia da praça, o Stratechery, acaba de anunciar que fará uma pausa. Se você ainda não conhece, recomendo VIVAMENTE uma visitinha ao arquivo.

Aquisição de novos clientes x churn: por que sua empresa não cresce? by Paulo Henrique Lemos

O modelo de negócio por assinatura, queridinho de tantos empreendedores, começa a dar sinais de saturação. É o que disse outro dia em um evento o Patrick Campbell, fundador da ProfitWell, plataforma de analytics que atende a uma em cada quatro empresas que operam nesse modelo aqui nos EUA.

Qualquer consumidor atento percebe que explodiu o número de empresas vendendo todo tipo de produto ou serviço em troca de pagamentos recorrentes: do Netflix ou Spotify nosso de cada dia até SaaS (Software as as Service) para toda e qualquer necessidade, passando por roupas, bebidas e lâminas de barbear.

Essas empresas apostam suas fichas no milagre da escala e da receita previsível que o modelo de assinatura oferece. Mas quantas vão chegar lá?

Muito poucas. Afinal, o modelo de assinatura é intensivo em capital, e particularmente sensível a variações de fluxo de caixa. Daí a obssessão em crescer o mais rápido possível, e a enorme pressão em cima do marketing para atrair e converter novos clientes.

Tudo bem, mas não basta apenas correr atrás de novos clientes. Segundo os dados da ProfitWell, o custo de aquisição (CAC) subiu 50% entre 2014 e 2017. Enquanto isso, o churn quase triplicou no mesmo período, sugerindo que os clientes estão mais exigentes e inquietos do que nunca. E daí?

Daí que a mensagem aqui é clara: não adianta encher balde furado.

A rigor, uma empresa com modelo de assinatura dispõe de três alavancas para crescer: adquirir mais clientes, cobrar mais caro e manter os clientes por mais tempo.

Quase todas as empresas alocam quase todo o seu investimendo em marketing na primeira alavanca, adquirir mais clientes, e nem assim estão conseguindo crescer. Onde está o problema? 

O problema, segundo o Campbell, está em puxar uma alavanca e esquecer das outras. Os dados da ProfitWell mostram que, no mesmo período, entre 2014 e 2017, menos de 20% do crescimento da receita líquida veio da aquisição de novos clientes. As outras duas alavancas, cobrar mais caro e manter clientes por mais tempo, é que fizeram a diferença.

Se você está se perguntando como é possível cobrar mais caro e manter clientes por mais tempo, a resposta é simples: investindo na experiência do cliente (lembrando que simples é diferente de fácil, claro).

Para ficar em apenas um dos exemplos que o Campbell usou, empresas cujo suporte é avaliado como bom ou ótimo pelos clientes conseguem uma retenção até 30% superior à de empresas cujo suporte é avaliado como regular ou ruim. Para muitas empresas, esse impacto no LTV (customer lifetime value) pode significar a diferença entre sobreviver e prosperar.

Vale a reflexão: quais alavancas seu negócio está puxando para crescer, e com que resultados?

[Texto para a newsletter da Hook Digital]

Inovação é movida a pessoas, não a tecnologia by Paulo Henrique Lemos

É ótimo o novo livro do Pedro Waengertner, “A Estratégia da Inovação Radical”. 

Se a sua empresa está paralisada, sem conseguir tomar decisões duras sobre o futuro, é leitura obrigatória. 

O Pedro explica a urgência da mudança e mostra os métodos usados por empresas brasileiras e estrangeiras para inovar e prosperar em cenários de incerteza. Os capítulos sobre design organizacional, cliente no centro e pensar como um investidor são particularmente ricos em exemplos e recomendações práticas.

É sempre um alívio aprender sobre inovação com alguém que está na trincheira, fazendo e ensinando a fazer, acertando e errando. É nítido o contraste com os picaretas de PowerPoint que falam de inovação em eventos por aí. 

De resto, caso você ainda tenha dúvida, o Pedro deixa claro: inovação é movida a pessoas, não a tecnologia. Sem gente de visão, que tenha apoio de quem apita e autonomia para experimentar, não rola.