Aquisição de novos clientes x churn: por que sua empresa não cresce? by Paulo Henrique Lemos

O modelo de negócio por assinatura, queridinho de tantos empreendedores, começa a dar sinais de saturação. É o que disse outro dia em um evento o Patrick Campbell, fundador da ProfitWell, plataforma de analytics que atende a uma em cada quatro empresas que operam nesse modelo aqui nos EUA.

Qualquer consumidor atento percebe que explodiu o número de empresas vendendo todo tipo de produto ou serviço em troca de pagamentos recorrentes: do Netflix ou Spotify nosso de cada dia até SaaS (Software as as Service) para toda e qualquer necessidade, passando por roupas, bebidas e lâminas de barbear.

Essas empresas apostam suas fichas no milagre da escala e da receita previsível que o modelo de assinatura oferece. Mas quantas vão chegar lá?

Muito poucas. Afinal, o modelo de assinatura é intensivo em capital, e particularmente sensível a variações de fluxo de caixa. Daí a obssessão em crescer o mais rápido possível, e a enorme pressão em cima do marketing para atrair e converter novos clientes.

Tudo bem, mas não basta apenas correr atrás de novos clientes. Segundo os dados da ProfitWell, o custo de aquisição (CAC) subiu 50% entre 2014 e 2017. Enquanto isso, o churn quase triplicou no mesmo período, sugerindo que os clientes estão mais exigentes e inquietos do que nunca. E daí?

Daí que a mensagem aqui é clara: não adianta encher balde furado.

A rigor, uma empresa com modelo de assinatura dispõe de três alavancas para crescer: adquirir mais clientes, cobrar mais caro e manter os clientes por mais tempo.

Quase todas as empresas alocam quase todo o seu investimendo em marketing na primeira alavanca, adquirir mais clientes, e nem assim estão conseguindo crescer. Onde está o problema? 

O problema, segundo o Campbell, está em puxar uma alavanca e esquecer das outras. Os dados da ProfitWell mostram que, no mesmo período, entre 2014 e 2017, menos de 20% do crescimento da receita líquida veio da aquisição de novos clientes. As outras duas alavancas, cobrar mais caro e manter clientes por mais tempo, é que fizeram a diferença.

Se você está se perguntando como é possível cobrar mais caro e manter clientes por mais tempo, a resposta é simples: investindo na experiência do cliente (lembrando que simples é diferente de fácil, claro).

Para ficar em apenas um dos exemplos que o Campbell usou, empresas cujo suporte é avaliado como bom ou ótimo pelos clientes conseguem uma retenção até 30% superior à de empresas cujo suporte é avaliado como regular ou ruim. Para muitas empresas, esse impacto no LTV (customer lifetime value) pode significar a diferença entre sobreviver e prosperar.

Vale a reflexão: quais alavancas seu negócio está puxando para crescer, e com que resultados?

[Texto para a newsletter da Hook Digital]

Inovação é movida a pessoas, não a tecnologia by Paulo Henrique Lemos

É ótimo o novo livro do Pedro Waengertner, “A Estratégia da Inovação Radical”. 

Se a sua empresa está paralisada, sem conseguir tomar decisões duras sobre o futuro, é leitura obrigatória. 

O Pedro explica a urgência da mudança e mostra os métodos usados por empresas brasileiras e estrangeiras para inovar e prosperar em cenários de incerteza. Os capítulos sobre design organizacional, cliente no centro e pensar como um investidor são particularmente ricos em exemplos e recomendações práticas.

É sempre um alívio aprender sobre inovação com alguém que está na trincheira, fazendo e ensinando a fazer, acertando e errando. É nítido o contraste com os picaretas de PowerPoint que falam de inovação em eventos por aí. 

De resto, caso você ainda tenha dúvida, o Pedro deixa claro: inovação é movida a pessoas, não a tecnologia. Sem gente de visão, que tenha apoio de quem apita e autonomia para experimentar, não rola.

Por onde começar a transformação digital na sua empresa? by Paulo Henrique Lemos

As áreas de marketing e vendas são candidatas naturais, e há boas razões para isso.

Ambas têm contato direto com o cliente, além do acesso aos dados de perfil e comportamento que descrevem a jornada de compra.

Inovação exige experimentação, e é teoricamente mais simples – ou menos arriscado –  fazer experiências em marketing e vendas do que em áreas de suporte ao negócio, como TI ou RH.

E, claro, experiências bem-sucedidas em marketing e vendas tendem a gerar impacto direto no faturamento, via redução do CAC (custo de aquisição de cliente) ou aumento do LTV (lifetime value), por exemplo.

Mas não é isso que tem acontecido em muitas empresas, segundo esta análise do Boston Consulting Group:

O digital é essencial para destravar o crescimento. Cada vez mais empresas usam novas tecnologias para entender e atender seus clientes e explorar novos modelos de negócio. Mas ainda vemos muito desse investimento indo para atividades de suporte e back-office. O investimento em digital tem maior impacto no negócio quando é feito na experiência e na fidelização dos clientes.

A análise não chega a explorar as causas, mas é fácil imaginar algumas.

Entre elas, a crônica falta de integração (de pessoas, processos e tecnologias) entre as áreas de marketing e vendas, que faz com que ambas quase sempre operem abaixo do potencial.

Isso para não falar na falta de disciplina na hora de executar uma estratégia, mensurar o que importa e tomar melhores decisões de alocação do investimento e melhoria da produtividade.

Por onde começar?

Não falta trabalho. Os profissionais de marketing e vendas que conhecemos ralam pra fazer as coisas acontecerem.

Não falta investimento. Budgets menores podem ser uma consequência de maus resultados, não necessariamente a causa deles.

Não falta tecnologia. Hoje, para qualquer necessidade que uma empresa tenha, existem ferramentas simples, baratas e flexíveis no mercado.

Em uma palavra, o que falta é visão. Deixar de ver a área de marketing, em especial, como um centro de custo, e tratá-la como motor do crescimento, guiada pela obssessão em oferecer a melhor experiência possível ao cliente

E você? O que você vai fazer de diferente hoje?

[Texto para a newsletter da Hook Digital]

Obscuros e superficiais by Paulo Henrique Lemos

Leio em um de seus obituários que Otavio Frias Filho, diretor de redação da Folha de São Paulo, "vivia se queixando de que muitos textos da Folha conseguiam a proeza de ser ao mesmo tempo obscuros e superficiais."

Obscuros e superficiais: adjetivos que descrevem com perfeição muito do que lemos e ouvimos por aí sobre marketing, tecnologia e inovação. Não deve ser por acaso.

44 desculpas para não mudar nada na sua empresa by Paulo Henrique Lemos

Do material de aula do professor Frank Cespedes, especialista em estratégia da Harvard Business School. Dica da Camille Burns. Tradução minha.

  1. Já tentamos isso antes.
  2. Nossa empresa é diferente das outras.
  3. Isso custa muito caro.
  4. Não é nossa responsabilidade.
  5. Estamos muito ocupados.
  6. Isso não é parte do meu trabalho.
  7. Essa mudança é muito radical.
  8. Não temos tempo.
  9. Não temos apoio.
  10. Somos muito pequenos.
  11. Nossa operação não suporta.
  12. Nossa equipe nunca vai topar.
  13. O sindicato vai protestar.
  14. Nunca fizemos isso antes.
  15. Isso é contra as normas.
  16. Vamos ter que contratar mais pessoas.
  17. Não temos autoridade pra decidir.
  18. Isso é acadêmico, não funciona no mercado.
  19. Temos que ser realistas.
  20. Não é problema nosso.
  21. Pra que mudar o que ainda está funcionando?
  22. Vocês têm razão, mas é que…
  23. É que vocês estão dois anos na nossa frente.
  24. Não temos as pessoas certas.
  25. Não está no orçamento.
  26. Essa idéia não funciona na prática.
  27. Vamos pensar um pouco mais sobre essa idéia.
  28. Nossa direção nunca aceitaria isso.
  29. Vamos combinar por escrito antes.
  30. A gente vai perder dinheiro no longo prazo.
  31. Isso nunca foi tentado antes.
  32. Vamos adiar isso por enquanto.
  33. Vamos criar um comitê.
  34. Mas alguém já tentou isso antes?
  35. Mas o que vocês estão dizendo é…
  36. Talvez isso funcione no seu departamento, mas não funcionaria no nosso.
  37. Nossos executivos nunca vão…
  38. Temos que avaliar melhor isso antes de agir.
  39. A gente vai se falando.
  40. Isso não vai se pagar.
  41. Alguém já deve ter tentado isso.
  42. Mas a gente sempre fez de outro jeito.
  43. Isso é complexo demais.
  44. O que nosso CEO vai dizer?